ПОЧЕМУ, СОБИРАЯ ЕСМ, МЫ ВСЕ ВРЕМЯ ПОЛУЧАЕМ СЭЛ?
Большинство технологий, составляющих «костяк» ЕСМ, появилось на рынке в начале 1990-х годов, а сам термин Enterprise Content Management вошел в употребление около 2000 года. 20 лет — весьма почтенный возраст в мире ИТ, время подведения итогов. Но вместо этого мы видим бурный рост технологий, который говорит нам, что еще далеко не все заказчики достигли зрелости. По крайней мере, на российском рынке.
Под воздействием информационных технологий сегодня происходит фундаментальная трансформация бизнеса, которая сопровождается переходом от доминирования систем документирования (systems of records) к фокусу на системах вовлечения и коллективной работы (systems of engagement). По данным Gartner, рынок ЕСМ в мире растет в среднем на 10,1% в год и к 2014 году достигнет 5,7 млрд долларов.
Прежние ИТ-решения были нацелены преимущественно на «фиксацию фактов хозяйственной жизни» и представляли собой, по сути, транзакционные системы. Впрочем, это относится не только к ЕСМ, но и к ERP и всем другим бизнес-системам и приложениям. От современных ИТ требуется иное: обеспечить коммуникации и взаимодействие людей, чтобы вовлечь их в бизнес-процессы и таким образом повысить продуктивность их работы, как говорит Джеффри Мур, автор бестселлеров «Преодоление пропасти», «Внутри торнадо» и ряда других.
Все технологии в процессе своего развития проходят несколько фаз жизненного цикла, которые обычно графически отображаются на кривой зрелости Gartner Hype Cycle. Где место ЕСМ на этой кривой? На этот вопрос нельзя ответить определенно, ведь ЕСМ — это стратегия, а не одна конкретная технология. Ее элементы находятся на разных фазах развития.
Если взять, например, такие базовые технологии ЕСМ, как Document & Records Management, то они достигли плато продуктивности, чего нельзя пока сказать о мобильных ЕСМ-решениях и социальных инструментах, которые, по всей видимости, только миновали пик завышенных ожиданий.
Поэтому внедрение ЕСМ нельзя рассматривать как некий конечный проект со стартом и финишем, это скорее практика, которой однажды начинаешь заниматься и продолжаешь постоянно, продвигаясь от уровня к уровню по мере совершенствования.
ЗРЕЛОСТЬ ЕСМ
Gartner предлагает пятиуровневую модель зрелости, которая призвана помочь оценить качество использования ЕСМ в организации и наметить пути развития. Многие организации инвестировали миллионы долларов в свои ЕСМ-системы и теперь хотят от них более ощутимой отдачи, чем просто повышение операционной эффективности и обеспечения комплаенса (соответствия); они ожидают, что ЕСМ будет способствовать росту и трансформации бизнеса.
Оценка уровня зрелости проводится по шести осям: бизнес-фокус, управление информацией, пользовательский опыт, организационные моменты, процессы и технологии, причем по каждой из этих осей организация может находиться на разных уровнях. Модель зрелости — это инструмент, который показывает, что надо улучшить в первую очередь, чтобы продвинуться на следующий уровень.
По мнению Gartner, большинство их клиентов в 2011 году находилось на втором-третьем уровне зрелости ЕСМ. Если говорить о России, то, учитывая традиционный «гэп» 3—5 лет в проникновении технологий и существующую у нас практику внедрения ЕСМ, можно утверждать, что большинство российских заказчиков находится на первом или в лучшем случае на втором уровне зрелости. Сегодня отставание заключается не столько в технологиях ЕСМ, которые точно так же доступны нашим заказчикам, как и западным, сколько в понимании их назначения и практике использования.
ПРОБЛЕМЫ РЕАЛИЗАЦИИ ЕСМ В РОССИИ
К самой технологии ЕСМ претензий нет — она развивается успешно и динамично. Однако шаблоны ее использования, нацеленные только на «электронный документооборот», часто в режиме дублирования бумажных бюрократических процедур, препятствуют получению ощутимой отдачи от инвестиций.
Здесь стоит напомнить, что под «зонтиком» ЕСМ объединяется семейство технологий для управления контентом и взаимодействием. Согласно Gartner, ЕСМ включает 15% управления документами (Document Management), 18% управления изображениями (Image Processing), 22% управления потоками работ и бизнес-процессами (Workflow/BPM), 13% управления записями (Records Management), 7% управления веб-содержимым (WCM), 15% социального контента (Social Content) и еще 10% различных расширений (Extended Components).
Разумеется, как и в любом рецепте, пропорции ингредиентов могут варьироваться, но полное отсутствие одного из них может совершенно испортить вкус блюда.
Проблема в том, говорит директор по развитию бизнеса «Терралинк» Александр Бейдер, что «реализуемые бизнес-процессы не являются действительно важными для бизнеса предприятия, не поддерживают процесс создания добавленной стоимости — то, ради чего это предприятие учреждено и работает». С ним солидарен Илья Федоринин, руководитель практики систем управления контентом компании «Астерос Консалтинг»: «Очень мало отраслевых решений в области ЕСМ, и большинство поставщиков плохо себе представляет, что можно предложить в качестве таких решений. А между тем именно отраслевые решения в наибольшей степени влияют на цепочку добавленной стоимости».
Даже на беглый взгляд видно, что в российских СЭД пропорции будут другими. Мы все еще придаем слишком большое значение формальной стороне работы с документами, упуская из виду некоторые важные технологии. Заказчики не просят продвинутых решений, потому что не знают о них. Интеграторы не предлагают, потому что не хватает ресурсов и компетенции. К тому же в России до сих пор неистребимо стремление разрабатывать что-то свое, даже если это тысячу раз реализовано и доступно на рынке в готовом виде.
«Российский подход к ЕСМ — это забивание гвоздей микроскопом, — считает директор по маркетингу корпорации ЭЛАР Павел Плотников. — ЕСМ внедряют для того, чтобы решить локальные задачи. Очень часто ЕСМ используют исключительно в качестве хранилища, и тогда «за бортом» остается весь остальной функционал системы». А Виктор Золотов, исполнительный директор компании «Акелон», видит три системных недостатка в подходе к внедрению ЕСМ: «Это низкая проработка экономической целесообразности внедрения, узкое понимание функциональных задач ЕСМ и общий низкий уровень профессионализма и мотивации на результат».
ДИКТАТУРА ЗАКАЗЧИКА -ПРИЧИНА ТОПТАНИЯ НА МЕСТЕ
В большинстве проектов исполнители, идя навстречу пожеланиям заказчиков, реализуют исключительно функции традиционного документооборота. Даже если это касается не только работы канцелярии, а самых «настоящих» бизнес-процессов — договорной работы, управления проектами, управления качеством, — вся работа часто строится на базе принципов делопроизводства на основе согласований, резолюций, визирования и т.п.
Причина в том, что заказчики весьма смутно представляют себе возможности технологии ЕСМ в более широком контексте, чем управление движением документов по советско-бюрократическому образцу. Разумеется, тон задает госсектор, где эти традиции до сих пор сильны, а бизнес копирует эти подходы — за неимением лучшего.
К сожалению, невозможно изложить все технические детали примитивным языком, чтобы любой человек без всякой подготовки мог это понять и сделать осознанный выбор. ЕСМ стала уже достаточно сложной технологией, и, если заказчики не сделают каких-то шагов, чтобы изучить хотя бы основные концепции, то интеграторы по-прежнему будут воспроизводить устаревшие решения, потому что спорить с клиентом невыгодно.
«Понятно, что в консервации устаревших взглядов и технологий не только сердце разработчиков обретает пищу, но и их желудок. Но как бы в этом случае наши внедряемые системы документооборота действительно не превратились в алтарь без божества», — иронизирует Александр Бейдер.
Путь из этого тупика только один: повышать информированность заказчиков о современных возможностях Enterprise Content Management, чтобы они, подобно русским туристам за границей, перестали заказывать борщ и пельмени, а научились бы ценить все разнообразие вкусов местной кухни — т.е. чтобы заказчики стали требовать от ЕСМ большего.
Следует сказать, что технология ЕСМ, рассматриваемая в широком контексте, обладает значительно большим потенциалом, чем мы привыкли думать. Но заказчики сами должны научиться формулировать требования к системе с позиций интересов своего бизнеса. Тогда поставщики смогут предложить интересные варианты реализации, которые действительно будут способствовать улучшению бизнес-процессов.
НАИБОЛЕЕ СУЩЕСТВЕННЫЕ ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ УПУЩЕНИЯ ПРИ ВНЕДРЕНИИ ЕСМ
Если перейти от констатации факта общего плачевного состояния с внедрением ЕСМ на функциональный уровень, то можно указать на следующие упущения при реализации проектов (которые легко можно обернуть в конкурентные преимущества, если включить эти требования в техническое задание):
* отсутствие связи показателей документооборота с KPI - показателями эффективности. Пресловутый «контроль исполнения» может оказаться демотивирующим фактором, потому что скорость согласования и движения документов зачастую нисколько не коррелирует с эффективностью организации в целом. В более широком контексте нужна интеграция ЕСМ с BI по многим аспектам;
* при использовании различных систем вам может понадобится рекламная компания в интернете. Лучшим выбором будет специалист по яндекс директ для вашей РК. Так вы сможете сэкономить бюджет и оптимизировать затраты.
* нелогичный подход к автоматизации бизнес-процессов: с точки зрения теории ВРМ вообще не может быть «процесса обработки входящих документов» и «процесса обработки исходящих». Должен быть какой-то реальный процесс, приносящий пользу клиентам компании;
* невнимание к «малой механизации» - множество рутинных операций пользователи продолжают делать вручную даже после внедрения ЕСМ. Между тем создание документов, заполнение форм, сравнение версий и в особенности коллективная разработка документов требуют автоматизации;
* слабое использование методов и технологий из области управления знаниями, в первую очередь корпоративного поиска (Enterprise Search), построения таксономии и др. ЕСМ-системы сегодня слишком ориентированы на оперативную работу, хотя исследовательский аспект не менее важен.
