Поколение миллениума: они - это мы, мы - это они
В последнее время все чаще приходится слышать что-то подобное, и не только от производителей, которые пытаются использовать надвигающуюся смену поколений для продажи новых, находящихся за гранью понимания социальных инструментов или «впарить» офисную мебель для их офисов... без стен и потолков.
Играя в работу
Превращение бизнес-процессов в игру с набираемыми очками, получаемыми бонусами и призами может улучшить результаты. Конечно, если сделать это правильно. Геймификация — относительно новый термин, и его значение пока размыто. Однако его концепция проста: сделать бизнес-процессы веселыми и увлекательными, как в играх. На практике это может означать самые разные подходы, но есть несколько основных принципов геймификации:
• простые и понятные сигналы для начала действия;
• четкая и быстрая обратная связь;
• прозрачное судейство, измеряемые критерии эффективности;
• очевидные и достижимые пути развития. Рассмотрим действия менеджера по продажам. Его цель — генерация как можно большей выручки. Чтобы достичь этой цели, нужно предпринять множество действий: звонки клиентам, внутренние совещания, участие в тренингах и т. п. В игровой модели за каждое действие начисляются баллы. Сделал «холодный» звонок? Независимо от его результата получи баллы. Это был твой сотый звонок за неделю? Ты выиграл приз — звание Маньяка холодных звонков, и все в компании об этом узнают, включая начальство. Заключил крупнейшую сделку? Ты — чемпион, можешь разместить свою медаль в Facebook, чтобы все видели, насколько ты крут!
Хорошо структурированная система признания успехов может создать в компании атмосферу Лас-Вегаса, побуждая сотрудников стремиться к достижению все новых целей. Я слышал, как ИТ-директор, обращаясь к единомышленникам, говорил, что представители поколения миллениума нуждаются в помощи и обратной связи постоянно и круглосуточно, способны работать усердно, но не терпят попыток их организовать и не любят устоявшейся иерархии, боятся работать вне группы или без руководства, избегают прямого общения и должны знать все, что так или иначе их касается — от зарплаты до целей работы. Я слышал также, как менеджер технического подразделения жаловался, что поколение миллениума эмоционально зависимо, поглощено собственной персоной, работает непроизводительно, пусть даже и круглосуточно, и тратит массу времени на общение в социальных сетях.
Создается впечатление, что это группа людей, вынуждающих руководителей постоянно выказывать им всяческое одобрение, людей, которые не желают принимать решения или брать на себя ответственность, избегают иметь дело с другими людьми напрямую. Трудно представить, что при такой бизнес-культуре компании добиваются чего-то полезного. При этом воротилы Кремниевой долины всячески стимулируют таких людей, платят им гигантские зарплаты... Нет, здесь что-то не так.
Каждое новое поколение представляется не таким, как предыдущее, и, утверждаясь в мире, меняет его. И все же считается, что поколение миллениума совершенно особенное. Получается, что они такие — и они совсем не такие.
В большинстве академических исследований, посвященных этому поколению и написанных между 2007 и 2010 годами, когда мем «они не такие, как все» только начал распространяться, говорилось, что поколение Y отличается от предыдущего поколения ровно настолько, насколько вообще различаются поколения — просто представители предыдущих поколений забывают, какими они были в молодости. Когда мы только закончили институты, у нас были такие же социальные настроения, мы так же тяготели к объединению в группы, так же нуждались в одобрении авторитета, но верили, что уж мы-то совершенно свободны от уз прошлого и устаревших взглядов, в отличие от наших слабоумных боссов.
Поколение бэби-бумеров создало маловразумительное понятие Новой экономики, обозначившей кардинальный разрыв между десятилетиями бизнес-мышления, которые придавили экономику в конце 1990-х. С другой стороны, профессиональный подход «жадность — благо для экономики» бэби-бумеров и поколения X финансовых «гуру» привел к куда большим разрушениям в середине 2000-х.
И все же в некоторых исследованиях отмечается, что межпоколенческие различия у поколения Y глубже, чем прежде. Эти люди больше эмоционально зависимы и еще сильнее погружены в себя, чему виной могут быть родители, которые тряслись над своими чадами, и культура, которая все больше изолирует детей от мира ради их безопасности. Они также больше уверены в себе — хотя период их взросления пришелся на длившуюся несколько десятилетий рецессию. Это — благодаря постоянной положительной обратной связи («каждый — победитель»), которую они получали от своих потакающих им во всем родителей из поколения бэби-бумеров, а также от учителей и всех других помощников-воспитателей.
Есть и еще одно различие. Те представители поколения миллениума, которые и являются для многих людей его воплощением, работают в высокотехнологичных компаниях, действующих в режиме... мыльного пузыря в искаженной реальности. Я сталкивался с этим раньше, когда был «взрослым» менеджером в «свежесозданнои» компании во время недавнего бума доткомов и когда блестящие выпускники институтов зарабатывали под 100 тыс. долл. (а сейчас это около 200 тыс. долл.) на первом же рабочем месте. Многие из них закончили тем, что стали жить вместе с родителями, после того как мыльный пузырь лопнул.
Подозреваю, что представителям поколения миллениума, работающим в других отраслях, проще приспособиться к установившейся культуре бизнеса и той рабочей среде, где есть место настоящим офисам и руководителям, где существует разделение обязанностей. Когда шок пройдет, те из Кремниевой долины тоже научатся приспосабливаться к ситуации «лопнувшего мыльного пузыря».
Легко добиваться успеха, когда все искусственно раздувается, но в трудные времена и успех приходит трудно. Так было, когда на сцену в 1970-1980-х годах вышли бэби-бумеры и предыдущее поколение — поколение X в 2000-х. Обстоятельства диктуют действия. Вспомните: первых представителей поколения X называли бездельниками, поскольку они вышли на рынок в тяжелые времена 90-х. Это оскорбление не затронуло тех, кто последовал за ними в тяжелые времена, и сейчас поколение X считают поколением уравновешенных интеллектуальных людей, готовых напряженно работать.
Это не означает, что поколение миллениума ничего нового не привнесет в мир. Эти молодые люди более беспристрастны, они легче принимают непохожих на себя людей (легче даже, чем первые бэби-бумеры, у которых перед глазами был пример хиппи), и они — пока — меньше копят знания как силу, а вместо этого ценят опыт и интуицию. Они легко переходят от одной идеи к другой и видят ценность открытого общения. Они способны еще больше демократизировать общество.
Конечно, все может кончиться и совершенно по-другому. Вспомним тех самых вдохновенных бэби-бумеров, провозгласивших лозунг «жить для себя», прикладывающих огромные усилия к тому, чтобы достичь расового и тендерного равенства, движимых идеей глобализма. Среди них и сторонники идеологии «жадность — это благо для бизнеса» и «принцип добровольности — это хорошо». Они уже немало прожили и сильно изменились. Да, со временем они сильно изменились, хотя некоторые положительные качества остались. И поколение миллениума изменится.
Не стоит отбрасывать мысль о хорошо оборудованном офисе или круглосуточно быть на связи только потому, что детишки думают, будто они все еще в студенческом общежитии. К ним надо прислушиваться и давать им шанс преуспеть или потерпеть неудачу хотя бы частично самостоятельно. Можно жить в согласии с новым поколением, не отказываясь от заработанных с таким трудом привычек и интуиции. На самом деле это поколение нуждается в проверке реальностью, чтобы понять, что его отличает. И организовать им это можете только вы.
Вдохновлять и направлять
Согласно выводам, полученным в ходе исследований, проводимых «Делойт Туш», руководители крупных компаний столкнутся с существенными трудностями, стараясь соответствовать ожиданиям молодых специалистов. В частности, 70% будущих руководителей будут вынуждены отказаться от того, что на сегодняшний день предлагают традиционные компании, и предпочесть удаленную работу.
Представители поколения двухтысячных к 2025 году составят 75% мирового рынка рабочей силы. Они предпочитают работать в компаниях с высокой социальной ответственностью, способствующих формированию инновационного мышления и развивающих профессиональные навыки своих сотрудников. Для того чтобы привлекать и удерживать талантливых специалистов, компании должны не только демонстрировать инновационность, но и разделять их мировоззрение. Сотрудники предпочитают, чтобы руководители не навязывали им свои идеи, а вдохновляли и направляли их, поддерживая такую рабочую атмосферу, в которой любой сотрудник может проявить себя и добиться успеха.
